ГОДЫ, ОТДАННЫЕ ТЮМЕНСКОЙ НЕФТИ

Писать о прошлом непросто. Как в коротком повествовании лучше отразить прошлое? Наверное, правильнее рассказать об от­дельных событиях, непосредственным участником которых я был и которые наиболее точно отражают дух времени, раскрывают суть действительности. Так и решил поступить...

Конечно, рассказ мой во многом будет отражать субъективное мнение автора, но ведь из массы субъективных мнений в конечном счете и складывается более объективное представление о том или ином периоде нашей истории.

Прежде чем начать рассказ о тюменском периоде работы, не­много предыстории... После окончания в 1950 г. Уральского поли­технического института я 15 лет проработал в Башкирии. Послед­ние годы был управляющим трестом Башнефтепромстрой. Трест в числе четырнадцати трестов, занимающихся нефтяным строи­тельством, был передан в 1964 г. в состав Газпрома.

В марте 1965 г. меня пригласил министр А. К. Кортунов и предложил поехать в Тюмень главным инженером вновь органи­зуемого главка — Главтюменнефтегазстроя. Тогда, после смены Н. С.  Хрущева, переходили  от  совнархозов к министерствам,  и Н. К. Байбаков, побывавший в Тюмени и увидевший ее большие перспективы, вместе с обкомом партии начал настаивать на освое­нии ее нефтяных месторождений. Никто не брался. Строителей из Тюмени было немного и они не могли взяться за освоение нефтя­ных месторождений. По распределению обязанностей и райониро­ванию в Тюменской области должен был строить Главсредуралстрой Минтяжстроя, расположенный в Свердловске, но свердлов­чане наотрез отказались. Тогда Н. К. Байбаков уговорил А. К. Кортунова взяться за освоение нефтяных месторождений. Кортунов в тот период занимался газовыми делами и обустройством нефтя­ных месторождений силами переданных ему 14 трестов нефтепро­мыслового строительства. Эти тресты с программой не справля­лись. Байбаков понимал, что у Газпрома сил нет, но Кортунов был бесстрашным, уверенным в себе человеком, блестящим орга­низатором, считающим, что для него преград нет. Это совершенно необычный человек — самородок. Он закончил мелиоративный институт в Новочеркасске, получил там подготовку офицера инже­нерных войск и был призван в начале войны в армию. А закончил войну командиром общевойсковой дивизии, полковником, Героем Советского Союза, был награжден орденом Суворова за проведе­ние операции, имевшей стратегическое значение. Военные настой­чиво предлагали ему идти учиться в Академию Генерального Штаба и затем возглавить инженерные войска, но он не захотел. Он вернулся в нефтяную промышленность, стал министром неф­тяного строительства, а потом А. Н. Косыгин уговорил его взяться за создание газовой промышленности, новой для него отрасли. Это было в период создания совнархозов. Фактически Алексей Кириллович при большой поддержке А. Н. Косыгина стал созда­телем газовой промышленности. Его, в полном смысле слова, можно назвать «командармом промышленности»... И вот он взял­ся за освоение Западной Сибири и пригласил меня поехать туда главным инженером. Я с удовольствием согласился, потому что в башкирском тресте, где я был управляющим, работа стабили­зировалась и было уже не так интересно, хотя годы работы в тре­сте были самыми успешными и счастливыми в моей жизни.

В марте 1965 г. издали приказ о создании главка и о моем назначении главным инженером, но 3. Н. Нуриев — первый сек­ретарь Башкирского обкома партии, возражал, мотивируя это тем, что я являюсь членом обкома, бюро горкома партии, и так до начала июня он меня не отпускал. В то время средства для раз­вития газовой промышленности выделялись непосредственно Газ­прому, он сам решал, где, какие газопроводы строить, сам зани­мался финансированием, материально-техническим обеспечением, т. е. держал в руках все хозяйство, и это предрешило успех создания газовой индустрии. 3. Н. Нуриев просил у А. К. Кортунова построить газопровод до Белорецка, а тот ему отказывал. И вот, при очередном разговоре, Кортунов согласился его построить, и Нуриев меня отпустил. Так что меня фактически обменяли на газопровод до Белорецка.

В первых числах июня 1965 г. я оказался в Тюмени. Главтюменнефтегазстрой тогда еще фактически и не начал формировать­ся. Я приехал одиннадцатым в аппарат главка, в котором было несколько строительных управлений и ни одного треста. Работа­ющих было 1400 человек. Управления были в Тюмени, Урае, Сур­гуте, Нижневартовске. Специалистов, знающих нефтяное строи­тельство, были единицы. Полная необжитость районов добычи нефти, полное отсутствие каких-либо транспортных коммуника­ций. Наиболее сложными были почвенно-геологические условия. Для примера, самое мощное месторождение — Самотлор имело территорию 900 км². Из них 45% территории находилось под водой (озеро Самотлор), 40% — это торфяные залежи и только 15% — более или менее сухие места. Там работать нормальными мето­дами было совершенно невозможно, вездеходы тоже не везде про­езжали. На Самотлоре в отдельных местах залежи торфа дости­гали 18 м глубины. Другим сложным фактором были очень суро­вые зимы. Но наибольшую трудность нам доставляло огромное количество комаров, мошек, а к осени — пауков. Это было большое бедствие, были привлечены большие силы, чтобы как-то обезопа­сить работающих людей: различные мази, жидкости, маски, сетки и т. д. Но это мало помогало. В этих условиях надо было заново создавать организации, где-то найти профессионалов — и рабочих, и руководителей. Начальником главка был назначен опытный строитель, умудренный жизнью человек Алексей Сергеевич Барсу­ков. Перед этим он работал заместителем председателя Курского совнархоза по строительству. Его туда назначил Н. С. Хрущев и, проводя с ним беседу, сказал, что его главная задача — поднять Калиновку, родину Никиты Сергеевича. Он часто встречался с Хрущевым и рассказывал, что это был неординарный человек, порой непредсказуемый, очень неглупый, хитрый, с прогрессивны­ми задатками.

Барсуков сразу сориентировался на заключенных, учитывая свой прошлый опыт работы с заключенными. Я постоянно с ним вступал в дискуссии и настаивал, что если и не отказываться совсем от заключенных, то нужно крайне ограничить этот кон­тингент. Но, все-таки, в определенных районах труд заключенных использовали. В частности, в Сургуте на строительстве домострои­тельного комбината была большая колония — более 2000 человек, немного в Нижневартовске. Большая зона была на севере, в районе Лабытнангн. Там давно была колония для каторжан, где хо­дили в полосатой форме, очень ограниченный режим, ограничен­ный рацион питания. Там мы вначале развивали карьеры по добыче камня, а потом — производство железобетонных изде­лий.

Я сразу развернул пять ПТУ, имея в виду подобрать в них местное население. Они постепенно развивались, но сказать, что они стали основной базой по подготовке кадров, нельзя, потому что по тюменским масштабам строительства количество выпуск­ников ПТУ было просто каплей в море. Поэтому в первые годы пришлось ориентироваться в основном на условно освобожденных, на людей, которые отбыли в местах заключения половину срока и благодаря хорошему поведению освобождались условно и на­правлялись до конца срока работать на стройки народного хозяй­ства. Тогда в стране очень сильно стало развиваться студенческое строительное движение. И, поскольку главк с самого начала очень тесно взаимодействовал с ЦК комсомола, который взял шефство над нашей стройкой, мы стали получать все больше и больше студенческих отрядов. Это была хорошая школа для студентов и для нас подспорье. Самое интересное, что много крупных руко­водителей прошли студенческие отряды, выросли на этом. В по­следующие годы мы с ЦК комсомола широко практиковали ком­сомольский призыв. На Украине, в западных областях, с занято­стью кадров было не очень хорошо и большое количество людей оттуда охотно ехали в Сибирь. Люди в основном крепкие, рабо­тящие, в большинстве профессионалы. Мы стали поступать таким образом: в строительных бригадах западных трестов Газ­прома устраивали специальные школы для желающих поехать в Тюмень, потом формировали из них бригады. Они приобретали профессию, сплачивались в коллектив и затем, относительно под­готовленные, направлялись в Тюмень. Кроме того, мы давали объ­явления в газетах, по телевидению, посылали гонцов по городам и т. д. От системы вербовки мы почти отказались. Очень большую работу по агитации мы проводили в воинских частях. Тех, кто соглашался ехать на стройку, несколько раньше демобилизовывали. Очень многие из них потом закрепились в Тюмени, особенно пограничники. Таким образом, система формирования кадров была очень разнообразная, ее было сложно организовать, но зато уско­ряло создание коллективов.

Мы развернули широкомасштабное обучение кадров нефтепро­мысловому строительству, принципам организации в сложных климатических условиях. Я проводил курсы для аппарата главка, систематические семинары для руководителей трестов и строи­тельных управлений с показом каких-то строек.  Аппарат главка был оторван, находился в Тюмени, а самый ближний объект — в 500 км. Железной дороги тогда не было, водой — это пара не­дель, поэтому связь осуществлялась самолетом. Мы тогда уже развернули из управлений тресты, создали новые и ввели системы квартального рассмотрения планов трестов на месте с участием их аппарата и руководителей СУ и других организаций. На эти рассмотрения планов и мероприятий я брал из главка, из всех отделов, управлений, от субподрядных организаций по несколько человек, и вот с такой командой за 2—3 недели мы объезжали все тресты. Надо мной иронизировали, что вожу с собой большую команду, но я смотрел на это хладнокровно. Такие поездки я со­вершал непрерывно в течение 2 лет. Это был эффективный спо­соб адаптации и учебы людей аппарата главка и руководящих кадров на местах, помогало наладить и отработать взаимодействие главка с трестами. Я думаю, что это было хорошей школой, спло­тило людей. Потом многие руководители с особой признательно­стью и теплотой вспоминали именно эти два первых года... Многие руководители главка росли на глазах, внесли большой вклад в освоение Тюмени. Надолго запомнились многие соратники и дру­зья первого, самого трудного, этапа освоения Тюмени: С. П. Афа­насьев, А. Н. Гурьев, М. А. Васильев, А. С. Фалалеев, Л. В. Бабиков, Н. В. и 3. Н. Муравьевы, А. И. Антипина, В. М. Самохина, К. В. Пугачев, В. Ф. Сергиенко, В. Г. Чирсков, В. Е. Лапшин, А. X. Мухаметзянов и многие другие, оставившие большой след в моей душе и памяти.

Когда мы задействовали эту систему, сразу выявилось отста­вание работ по подготовке строительной площадки и по сооруже­нию нулевого цикла, т. е. подъезда к площадке, отсыпки площад­ки и устройству основания на мощных сваях. Эти работы, как правило, выполнялись генподрядчиком. Стало ясно, что эти работы должны бить реорганизованы в определенную систему и должны опережать блочное строительство. Кроме того, с опережением должны подводиться электроэнергия, вода и т. д. Если это не делалось, то практически весь эффект ускорения строительства благодаря блочности пропадал. Поэтому мы провели огромную работу по специализации генподрядчика и опережающему строи­тельству всех инженерных коммуникаций площадки, что заняло пару лет. Но к 1969—1970 гг. весь строительный конвейер был выстроен очень четко. В результате все блочные объекты строи­лись в 3—5 раз быстрее, чем по нормативам. Все работы прово­дились с опережением графика и, как правило, вводились сверх плана дополнительные объекты. В конечном итоге сформирова­лась целостная система комплектно-блочного метода (КБМ) строи­тельства— это и метод непосредственно строительства, и метод управления строительным производством, совмещающий в себе много технических, технологических и организационных факторов. Метод предполагал поэтапную специализацию строительного про­изводства, основанную на четком строительном конвейере. Мы дали такое определение КБМ — это метод сооружения объектов из пространственных блоков и других высокоиндустриальных из­делий, изготавливаемых на заводе, доставляемых на объект в пол­ном комплекте и монтируемых на заранее подготовленной площад­ке высокомеханизированными монтажными бригадами. Мы попро­сили Алексея Николаевича Косыгина и он издал специальное по­становление Совета Министров СССР о развитии комплектно-блочного метода. Было создано очень своеобразное эксперимен­тальное объединение Сибкомплектмонтаж, где эта вся целостная система была отработана. Эффект такого метода строительства и Западной Сибири оказался огромным. Обычно новинки приво­дят к удорожанию, а здесь был сокращен срок строительства в Я—4 раза в среднем, а сметная стоимость — в 2 раза. И к 1988 г. прямая экономия от внедрения блочного метода составила 5 млрд. руб. в ценах того периода без учета экономии за счет дополни­тельно добытых нефти и газа.

В 1980 г. мне, И. А. Шаповалову, В. Г. Жевтуну, М. С. Ройтеру, В. А. Аронову и А. Ф. Шевкоплясу была присуждена Ленинекая премия. Ленинская премия в то время была великой награ­дой, и это принесло нам огромное удовлетворение и мощный твор­ческий и трудовой стимул.

Работа   физически   и   психологически   складывалась   для    нас очень  тяжело.   Все  мы  работали   с  огромным   перенапряжением, все время в командировках. Мои сыновья вели учет, сколько вре­мени я был дома. В первый год я был дома 122 дня, а в послед­ний— 250, но это были очень тяжелые командировки: поездки на вездеходах, полеты на МИ-4, а я в нем всегда засыпал, хотя свер­ху надо было наблюдать за строительством на промысле, трассах трубопроводов, но я не мог ничего с собой поделать: и чай пил, и сосудорасширяющие    средства    принимал — ничего   не помогало. Видимо, совпадали резонансные частоты моего организма с час­тотами МИ-4.  Потом  появились МИ-9 — «благодать божья», там уже  можно было  работать.  На  первых порах мы летали  гидро­самолетами. Из Тюмени до Сургута 5 часов  полета с  посадкой, затем из Сургута — на вертолете или на катере, или на вездеходе, на промыслы. У нас был создан мощный трест авто-водного транс­порта— свой  флот,  крупные  автобазы. Потом постепенно  стали появляться самолеты АН-24, а позже ЯК-40. Получалось, что ут­ром рано я вылетал на ЯК-40, занимался на каком-то объекте, а вечером возвращался. Это был совершенно другой стиль работы. Приехал я в Тюмень перед большой дискуссией о запасах и возможных  объемах добычи  тюменской  нефти.   Многие  считали, что геологи  несколько преувеличивают открытия  и  вводят  в  за­блуждение  руководство.   В   1964  г.,  перед  формированием   пяти­летки, А. Н. Протазанов, первый секретарь Промышленного обко­ма КПСС, и Г. П. Богомяков, руководитель геологического инсти­тута, расположенного в Тюмени, поехали с предложениями в Рос­сийский совнархоз, тогда его возглавлял Афанасьев.  Разложили перед  ним   карты.   Афанасьев  звонит заместителю председателя совнархоза Рябикову и говорит,  что приехали тюменцы с пред­ложением  по добыче нефти, и  просит зайти.  Рябиков заходит и сходу говорит, что все эти предложения — «плод провинциального воображения».    Протазанов   вскипел:    «Я думал,   что   пришел  в высший орган народного хозяйства Российской Федерации, а тут оказывается какая-то бюрократическая контора типа старого цар­ского приказа!..» У Афанасьева хватило ума их успокоить. А они пришли с предложением о внесении в новый пятилетний план до­бычи нефти в Тюмени в объеме 15 млн. т в год. В стране в этот период испытывались большие затруднения с нефтью. В конечном итоге на съезде партии было принято решение выйти к 1970 г. на добычу нефти 25  млн. т в год.  Это воспринималось как нечто грандиозное. Ни один нефтяной район таким  темпами  не развивался. Естественно, жесткий спрос, а у нас ни кадров, ни баз, ни опыта, ни коммуникаций. На первом этапе силы и внимание были сосредоточены на шаимских нефтяных месторождениях и строи­тельстве нефтепровода Шаим—Тюмень. Задачу выполнили успеш­но, это и предопределило решение съезда. При всех сложностях, которые нам пришлось преодолевать в Тюмени, самая большая состояла в комплектовании кадров: их учеба, формирование про­изводственных коллективов, их сплочение, отработка новых мето­дов организации и управления, создание здоровой психологической обстановки.

Когда я приехал в Тюмень, в главке работало 1400 человек, в том числе 250 управленцев,  а когда уезжал  в  апреле  1970 г., в  главке уже   было 26000  человек, из них 4800 управленцев. За 5 лет через главк прошло  18,0 тыс.  управленцев, а отобрали лишь 4800. Потом текучесть резко спала, и кадровый состав стал более или менее стабильным.  Зачастую приезжал к нам  специа­лист, имевший большой опыт, отличный по всем данным, назна­чали его начальником управления, а через 2—3 месяца он прихо­дил и говорил, что в таких условиях работать не может. Некото­рых мы сами снимали, видя, что человек не справляется.  Очень хорошо, что освоение Тюмени началось в период реформ А. Н. Ко­сыгина, стало больше самостоятельности,  свободы,  но нам  этого было недостаточно.  Работа шла в экстремальных условиях, при­нимались десятки миллионов тонн грузов просто на берег — в то время   не  было  ни   причалов,  ни  оборудованных    площадок,    пи складов,  ни  дорог.   В   результате  все  это  приводило  к  большой порче материалов и изделий. Да и учет на первых порах не удава­лось  наладить  как  следует.  При  таких  обстоятельствах  создать уголовное дело, посадить можно было кого угодно, у многих ИТР такая ситуация просто вызывала страх. Поэтому в самом начале мы обратились в обком  КПСС, областную прокуратуру, в МВД, чтобы в  нашу  хозяйственную  деятельность  несколько  лет  никто не вмешивался,  иначе могут  начаться  судебные процессы,  и  мы гак прославим Тюмень, что никакие путные люди к нам не поедут. К  нашей просьбе отнеслись с пониманием,  а мы дали  обещание создать свою  мощную  ревизионную  службу  и  наводить  порядок административными мерами, и, конечно, ускорили создание транспортно-складской   инфраструктуры.   И   воровства   практически   не было. Если где-то возникали какие-то негативные явления, то мы соответствующего руководителя увольняли или понижали в долж­ности,  а  уголовных  процессов  практически   не  было,  иначе  дей­ствительно Тюмень стала бы проклятым краем.

Очень большую роль в освоении Тюмени играл комсомол. ЦК ВЛКСМ, обком комсомола, который в этот период возглавлял Геннадий Иосифович Шмаль, постоянно вместе с нами реша­ли массу вопросов.

Когда начал применяться комплектно-блочный метод, мы при­влекли большое количество комсомольских организаций прогрес­сивных ВУЗов, НИИ.    И они очень многое вносили   в   развитие этого метода.  Широко  развернули  создание  комсомольско-молодежных    коллективов,    много    было    комсомольско-молодежных управлений, потом решили создать два треста:  Газмонтаж, кото­рый занимался сантехникой и блочными делами, и Севергазстрой. О комсомольско-молодежном управлении в поселке Светлый мно­го писали в прессе. Приехали молодые ребята, рекомендованные ЦК комсомола. Толя Мандриченко у нас был начальником управ­ления,  Володя  Игольников — главным  инженером.  Приехали  мо­лодые ребята,  в  основном  профессионалы.  Мы  поставили  их  на строительство поселка Светлый на берегу озера в сосновом бору. Силами ребят перепроектировали то, что дал нам проектный ин­ститут,  сохранили  весь  лес,   построили  вокруг   леса    кольцевую дорогу,  а  внутри кольца — поселок, по кромке леса. Но   самое главное, что в этом управлении сформировалось самоуправление: был создан Совет трудового коллектива, в который не входил ни начальник, ни главный инженер,  ни  их заместители.  Этот Совет решал принципиальные вопросы, которые вносились руководством. В результате отработали блестящие формы самоуправления. По­том мы пытались внедрить эти методы в тресте, но у нас не полу­чилось. И сейчас в памяти та радость, удовлетворение, которые получали люди, работавшие там. Многие из них стали потом ини­циаторами движения МЖК.

Через год-другой начались во всех нефтяных районах конфлик­ты: молодежи заняться  нечем.  Кинотеатры мы делали в приспо­собленных бараках, денег на строительство культурных объектов почти не выделялось,  а городов  строили  много и  быстро. Тогда группа инженеров главка предложила делать из складов, которые мы в большом количестве строили во всех районах, культурный центр — клуб на 400 мест с фойе, небольшой библиотекой, спорт­залом, кружковыми  комнатами.  Нарисовали эскиз. А это было зимой  1966—1967 гг.,  приближалось  50-летие Октябрьской  рево­люции.  Я  пошел  с этим  эскизом   к первому   секретарю  обкома Б. Е. Щербине и предложил построить вместо складских помеще­ний культурные центры. Он сразу согласился. Выбрали 5 городов: Нижневартовск, Сургут, Нефтеюганск, Светлый и Урай. Я сказал, что объекты будем сдавать по 100%  готовности без промежуточ­ных платежей, чтобы не возникали преждевременные недоразуме­ния с банками, что строятся не склады, а нечто иное (с тюменским банком мы предварительно договорились о такой схеме). А перед вводом объектов обком должен дать указание местным Советам собрать комиссии и принять решение в связи с чрезвычайной си­туацией, складывающейся среди молодежи из-за отсутствия куль­турно-просветительных учреждений, переделать склады под учреж­дения культуры и спорта и произвести соответствующее переобо­рудование. И это все было сделано. Все 5 объектов мы ввели перед октябрьскими праздниками 1967 г.

Следующий крупный этап — ввод в эксплуатацию Усть-Балыкского нефтяного месторождения и нефтепровода от него до Ом­ска. Месторождение мы быстро обустроили, а выхода пет: строи­тельство нефтепровода Усть-Балык—Омск задерживалось потому, что на этот нефтепровод в летнее время не завезли трубы. Тогда А. К. Кортунов попросил Политбюро и правительство, чтобы дали поручение Министерству обороны перебросить трубы авиацией.

Нам выделили транспортную авиадивизию, оснащенную само­летами АН-12 — это 4 полка по 40 самолетов. Один полк дали геологам и три — нам. Организацию погрузки и разгрузки пору­чили мне. Надо было создать временный аэродром и организовать работу так, чтобы затрачивались 3 минуты как на погрузку, так и на разгрузку. Это было обеспечено. Но полк летит полностью, и самолеты садятся с интервалом в 2 минуты. Значит, нужно было не только разгрузить, но и не допустить задержки самолета на взлетной полосе. Работа шла круглосуточно, ледяные полосы раз­бивались, их надо было периодически заливать водой, укатывать, замораживать. Для меня это было огромной школой, которую я потом использовал в Армении при ликвидации последствий земле­трясения. Наступила весна и прекратились полеты. Я пошел к командиру дивизии генералу Зайцеву, начал его убеждать возоб­новить полеты. Это было необходимо, потому что, если мы к весне не построим трубопровод, страна недополучит 6 млн. т нефти. Он поставил определенные условия, но все-таки согласился еще по­работать. В этот период три самолета вышли из строя, но все трубы удалось вывезти. Благодаря этой операции нефтепровод ввели в эксплуатацию вовремя — к 7 ноября 1967 г. Нефть по­ступила на омские заводы. Мощность трубопровода составляла 50 млн. т нефти в год. Ввод нефтепровода в срок стал решающим фактором в выполнении заданий пятилетки. Вместо намеченных съездом в 1970 г. 25 млн. т фактически было добыто 31 млн. т.

Следующий крупный этап — ввод в эксплуатацию опытного участка на Самотлорском нефтяном месторождении и нефтепровода Самотлор—Усть-Балык. Для ввода в эксплуатацию опытного участка требовалось построить нефтепровод диаметром 500 мм по Самотлору до Нижневартовска. В. Ю. Филановскому — глав­ному инженеру Главтюменнефтегаза, Кагану Я. М. — директору Гипротюменнефтегаза и мне   было   поручено   определить   техни­ческие решения, обеспечивающие надежность эксплуатации нефте­провода на обводненной и заболоченной трассе в самых экстре­мальных условиях.   Такие решения   были   найдены. На обводнен­ных участках  поставили  поплавки  с  фиксаторами  трубопровода на   определенной   глубине   от   поверхности   воды,   на   отдельных участках пригрузили трубу, хотя  при заполнении  нефтью трубо­провод имел отрицательную плавучесть. Много других эффектив­ных  решений  предложили  проектировщики.   К  распутице  нефте­провод был построен. Наметили пуск Самотлора. Проверить, как сделано, приехал В.И. Муравленко, и вдруг из Нижневартовска его панический звонок Б.Е. Щербине, что с трубопроводом черт знает что натворили, он почти полностью лежит на  поверхности и рядом какие-то бочки, наверняка будут порывы и весь Самотлор зальем нефтью, как потом будем благоустраивать? Щербина под­нял нас и мы втроем ночью вылетели на место. Еще раз все по­смотрели и объяснили В.И. Муравленко, а затем Б. Е. Щербине, что все хорошо рассчитано и сделано инженерно правильно. Когда лед растает, трубопровод на обводненных участках опустится под воду и будет висеть на поплавках. При таком проектном положе­нии в трубопроводе не будет возникать никаких избыточных на­пряжений и он будет служить больше, чем трубопроводы, прокла­дываемые в земле.  «Вы уверены   в своих решениях?», — спросил Щербина. Мы дружно ответили «Да», и пуск Самотлора состоял­ся. За 26 лет работы с трубопроводом никаких происшествий не произошло. Ввели объекты мы вовремя — весной  1968 г. В связи с большой  обводненностью   и  заболоченностью   территории   нам пришлось  и  на  строительстве  промысловых  объектов  применить ряд неординарных технических решений, многие из которых потом широко использовались.

В апреле 1970 г. меня пригласили в министерство, потом в ЦК и предложили перейти на должность заместителя министра. Это я воспринял как большую честь и с мая начал работать за­местителем министра газовой промышленности.

Что мне дал опыт работы в Западной Сибири? Во-первых, за 5 лет мы адаптировались к очень сложным климатическим усло­виям, удалось сформировать боеспособные трудовые коллективы, которые можно считать реальными строительными мощностями, отладить четкую и доброжелательную систему отношений между организациями нефтяников (заказчиками) и строителями (подряд­чиками). У нас сложились деловые товарищеские отношения с руководством нефтяников: В.И. Муравленко, В.Ю. Филановским, М.М. Кролом, Б.В. Бессоловым, Ф.Г. Аржановым,   Л.Д. Чуриловым, В.С.  Иваненко, Я.М.  Каганом (директор  Гипротюменнефтегаза)  и геологов: Ю.Г. Эрвье, Ф.К. Салмановым и др. Выросли  руководящие  кадры  строителей,  особенно  запомнились наши  первопроходцы,  управляющие трестами: В. Д. Чернышов, М.  В. Чижевский, В.  И.  Рубанко, И. А. Шаповалов,  Г. И. Пикман,   Р.  И.  Кацен   и др.   Это   был   огромный   полигон,   многое было сделано впервые или в совершенно иных масштабах. Такие начинания легли в основу технической политики и для других ре­гионов. Это и комплектно-блочный метод организации строитель­ства, который породил вахтовый метод организации труда. Очень много сил потратили на то, чтобы сделать вахтовый метод притя­гательным:  ввели  график — 3  недели  работать,  одну — отдыхать, причем  эта  неделя  оплачивалась  по  тарифу,  что  очень  здорово влияло на психологическое  настроение работников.  Они шутили: «Отдыхаю, а зарплата идет». Мы распространили на вахтовиков районный  коэффициент  1,7,    а  затем   и   северный  коэффициент. И этот метод стал популярным, что дало возможность сократить численность  работников.   В  Тюменской   области   в   1988  г.   было около 200 тыс. человек работников Миннефтегазстроя, а без комп­лектно-блочного метода строительства и вахтового метода органи­зации труда их было бы 270 тыс. человек. Очень широко были развернуты свайные дела. У нас опыта и знаний не было, и мы привлекли  ПромстройНИИпроект  из  Свердловска.  Заместителем по науке там работал Лобов Олег Иванович. Примерно в течение 5 лет мы с ним   активно   взаимодействовали,   пока    не  создали свою  лабораторию.   Когда  я  уезжал   из  Тюмени,   мы   забивали 300 тыс. свай в год. Была сформирована целая специальная ин­дустрия.   Были   созданы  бригады,  технические  средства,   специа­лизированная  система  организации   и   управления.   Нами   была разработана  и  внедрена   бесканальная   прокладка   теплосетей  и водоводов в мерзлых   грунтах с тепловой изоляцией  из битумо-керамзитовой смеси, созданы автоматизированные линии по нане­сению  изоляции,  построены  специальные  цехи.   Таким   способом мы прокладывали по 500—700 км трубопроводов в год. Мы прове­рили состояние трубопроводов через 15 лет и установили, что на трубах  совершенно  нет  наружной  коррозии.  За  эту  работу  я   с группой специалистов получил премию Совета  Министров СССР и свидетельство об изобретении.

Начиная работу в Западной Сибири, Министерство газовой промышленности не планировало создавать там серьезную базу по освоению, не было особого доверия геологам. Мне пришлось спорить со своим министерством. Тогда считалось, что наше де­ло— обустроить промыслы, а города должны строить террито­риальные министерства, в данном случае Минтяжстрой — это пыла его территория. Только в 1967г. нам удалось, да и то самостийно, переломить эту тенденцию. Мы построили в Тюмени домо­строительный комбинат, развернули строительство панельных до­мов для своих организаций, по этому вопросу меня приглашали в ЦК и с пристрастием допрашивали, почему мы занимаемся строительством жилых домов (строительство г. Тюмени осуще­ствлял специальный главк Миитяжстроя). С большим трудом удалось убедить работников отдела тяжелой промышленности ЦК, что домостроительный комбинат мы строим по своей инициа­тиве, и это очень важно, а не под нажимом обкома, как они счи­тали. Такой подход полностью отвечал разработанной нами стра­тегии — больше «строить» на заводах и благодаря блочному и другим индустриальным методам размещать заводы и вахтовиков в Тюмени, а на объектах работать вахтами. Это диктовало необ­ходимость больше строить жилья в Тюмени и меньше — на Севере. Немало сил пришлось потратить на переориентирование проекти­руемого по заданию Мингазпрома завода железобетонных изде­лий в Сургуте на домостроительный комбинат, многое пришлось перепрофилировать, переделать. Это на два года задержало соз­дание мощностей домостроения. В конце концов восторжествовала психология комплексного обустройства тюменских нефтяных и га­зовых месторождений.

Мы применяли много новинок: новые утеплители, разработали модульные конструкции и ряд других. Но самое главное, воспи­тали исключительно предприимчивых людей, творчески смелых. В конечном итоге почти все заместители министра и министр Миннефтегазстроя были из работников, прошедших производственную школу в Тюменской области. Как ни в одном регионе страны, гео­логи, нефтяники, газовики, строители тесно взаимодействовали с обкомом партии, с горкомами, райкомами на местах. Получали от них постоянную огромную помощь и поддержку, практически все были как единый сплоченный коллектив, нацеленный на одни задачи. Очень много было совместных поездок по промыслам, трассам с Б. Е. Щербиной,  А. К. Протазановым, Г. П. Богомяковым. В этих поездках партийные руководители, как и мы, быстро набирали опыт, многое делали для сплочения коллективов, посте­пенно приобретали уверенность в реальности решения крупных задач и выдвигали вместе с нами предложения в ЦК КПСС и правительство о таких масштабах развития Тюмени, которые в начале освоения даже выдающимся фантазерам и не снились. В результате Тюмень за невероятно короткий исторический срок стала самым мощным в мире нефтегазодобывающим регионом. Очень часто в Тюмень приезжал Алексей Николаевич Косыгин, это меняло отношение к стройке, способствовало созданию устой­чивой системы обеспечения нас ресурсами, воодушевляло всех тюменцев.

Я всегда был в группе, которая вместе с ним объезжа­ла районы добычи нефти и газа, и у меня резко изменилось к нему отношение.

Раньше я думал, что это угрюмый, сухой человек. Но с пер­вого же раза понял, что Алексей Николаевич очень приветливый человек, довольно часто улыбался, шутил, и тогда лицо у него становилось очень добрым. Он очень быстро схватывал суть воп­роса и сразу реагировал. Когда ходили по стройкам, то мало кто за ним поспевал — очень спортивен. Это был человек с широчай­шим кругозором. Очень интересно, неформально проводил сове­щания. Иной раз выступал на совещании какой-нибудь высокий руководитель, а Алексей Николаевич всегда готовился к совеща­нию и иной раз по ходу доклада поддакивал, как бы ободряя докладчика, а потом незаметно для окружающих начинал ставить вопросы, по существу опровергающие докладчика: «А если так, то как дело обернется?». Докладчик, чувствуя, что ему поддаки­вают, продолжал свою линию. «А может лучше так сделать?» — задавал вопрос Алексей Николаевич. «Да, лучше так», — отвечал докладчик. «Так Вы же только что говорили обратное? Как же все-таки правильнее поступить?». Очень многие заходили в тупик, редко кто находился в этих условиях и достойно отстаивал свою позицию, к таким людям он относился с интересом и уважением. Эту его особенность я заметил сразу и очень тщательно готовился к выступлениям. Если чего-то не знал, то так и говорил. Он исклю­чительно владел словом, никогда не выступал по написанному, даже тезисов подчас не было, а тогда было принято читать до­клады, глядя на Брежнева, говорить не по написанному считалось даже непристойно. Доклад он обычно делал на час. И за этот час он успевал сделать анализ, как он воспринимает процессы, происходящие в Тюмени, как сопрягает их с теми задачами, ко­торые стоят перед страной, и что он хотел бы получить от тюмен­ских коллективов. Уважение к нему было невероятно высокое. Это вызывало огромную ревность у Брежнева, а он в Тюмени ни разу не был. Эта ревность и еще какие-то субъективные при­чины не позволили вести дело в Тюмени так, как оно заслужи­вало— не числом, а умением, т. е. с большей поддержкой государ­ства по созданию новейшей морозостойкой высокопроизводитель­ной техники, благодаря чему можно было резко сократить коли­чество привлеченных для работы в Тюмени людей. В 1965 г., когда мы начинали работы, в Тюменской области было 1170 тыс. человек, а в 1990 г. — 3,5 миллиона. При новейшей технике можно было бы значительно сократить количество привлекаемых людей. Таким образом, при разработке месторождений можно было бы нести гораздо меньше затрат на социальную сферу. Да и по опыту других нефтяных регионов страны известно, что на определенном этапе разработки резко сокращается потребность в кадрах, благо­даря чему в этих районах начали развиваться другие отрасли промышленности: машиностроение, легкая промышленность, неф­тепереработка, химия и т. д. В Тюменской же области развивать ряд отраслей промышленности просто неэффективно.

В министерстве мне было поручено руководство организация­ми, занимающимися нефтяным строительством, но главной задачей оставалась Тюмень. Правда, министр все больше стал привлекать меня к строительству трубопроводов и сооружению газовых объ­ектов. Первой крупной задачей стал для меня газопровод с севера Тюменской области на Урал и обустройство газового месторож­дения Медвежье — с этих объектов начался большой газ Тюмени. Затем хорошую школу я прошел на строительстве нефтепровода Усть-Балык—Курган—Уфа—Альметьевск, где мне было поручено непосредственно возглавить стройку. Этот нефтепровод нового класса производительностью 92 млн. т перекачки нефти в год был построен, несмотря на экстремальные условия, в 1973 г. в рекорд­но короткие сроки, что определило небывало высокие темпы нара­щивания добычи нефти в Тюмени в последующие годы.

В министерстве в тот период складывалась исключительно сложная обстановка. На предстоящую пятилетку 1971 —1975 гг. предусматривались очень высокие темпы развития нефтяной и га­зовой промышленности, предстояло почти в два раза увеличить объемы строительства трубопроводов и в основном в новых труд­нодоступных, заболоченных районах. И темпы надо было нара­щивать буквально с места в карьер. Министерство к такому развороту событий было не готово, требовалось срочное развитие мощностей, и вот наступила труднейшая зима 1971 —1972 гг.

Надо было решить за зимний строительный сезон две задачи: построить промысел на газовом месторождении Медвежье в Тю­мени и газопровод от него на Урал. Одновременно необходимо было построить нефтепровод для выхода самотлорской и томской нефти в транссибирский нефтепровод в районе Анжеро-Суджен­ска. На меня было возложено непосредственное руководство строительством газового комплекса. А министр возглавил строи­тельство нефтепровода и несколько месяцев находился непосред­ственно на трассе.

Обустройством промысла мы начали заниматься в декабре 1971 г., а газопроводом — только в январе 1972 г. Общая протя­женность этого газопровода — 650 км, в том числе более 100 км — на головном участке из труб диаметром 1400 мм, на давление 75 атм. В это время мы начали осознавать  сложности научного и практического перехода на такие трубопроводы с трубопроводов диаметром 1200 мм и с давлением 55 атм. Необходимость этого перехода диктовалась тем, что новые месторождения газа от рай­онов потребления отстояли очень далеко. А на трубопроводах диаметром 1200 мм с давлением 55 атм можно было перекачивать в год лишь 16 млн. м³ газа, а при диаметре 1400 мм при 75 атм  — 34 млрд. м³. И когда осознали, что речь пойдет о добыче несколь­ких сотен миллиардов кубометров газа, то поняли, что такими мелкими трубопроводами задачу решить невозможно. Поэтому нужно было построить первый участок из больших труб, приобре­тая при этом определенный опыт.

В то время трубостроительные мощности были недостаточны даже для этого этапа работ, а тем более для будущего. Они были разобщены, основные силы были у министра на нефтепроводе, а здесь был второй эшелон сил. Мне просто повезло, что на первом этапе освоения трубопроводного строительства мне удалось пора­ботать с такими выдающимися трубопроводостроителями, как Ни­колай Алексеевич Воробьев. Это легендарный человек, Герой соцтруда, участник войны, невероятно способный, но на тот период вроде бы несовременный — очень спокойный и уравновешенный. Он был физически сильным и выносливым. Воробьев считался «патриархом» уфимской школы трубопроводостроителей. Он руко­водил тогда трестом Нефтепроводмонтаж. Трест огромный, в нем работало около 18 тыс. человек суперквалифицированных специа­листов по сварке трубопроводов и монтажным работам. От Во­робьева я получил очень многое. Были такие специалисты, как Коротков — руководитель Челябинского треста, очень сильный руководитель, Ансов — управляющий трестом Щекингазстрой, представитель московской школы. А другие тресты были пред­ставлены на более низком уровне — главными инженерами, заме­стителями управляющего и т. д. Работа была довольно сложная: мы должны были ввести трубопровод до мая — начала распути­цы. Через этот газопровод в государственном плане 1972 г. была предусмотрена перекачка порядка 3 млрд. м³ газа. Естественно, что вся наша система организации, графики были построены так, чтобы до распутицы успеть построить 650 км газопровода и обу­строить промысел. Все считали, что трубопроводостроители так сильны, что даже неосновные силы трестов способны построить газопровод в срок. Считалось, что более сложно построить газо­вый промысел, потому что впервые в практике министерства был предусмотрен промысел большой мощности. Если до сих пор газо­сборные пункты, где производится сбор газа, его очистка и подго­товка к транспортировке, строились максимальной мощностью 3  млрд.  м³ газа  в  год,  то здесь  предусматривалась мощность 12 млрд. м³ в год. Министр сначала поставил задачу обустроить промысел.  Я готовился обстоятельно к выполнению этой задачи и   хорошо  ее  знал.     Мы   создали   большой   макет    газосборного пункта  ГП-2,  по  которому  можно  было  определить  технологию монтажа, его последовательность и т. д. На этих макетах мы все отработали, обучили  монтажников.  Но к  строительству  газопро­вода я не был готов.  Эту задачу   министр возложил на меня в сентябре, когда навигация уже закончилась и отправка материа­лов   завершилась.   Были   назначены   организации,   с  которыми   я должен был работать. Когда я начал вникать в строительство, то понял, что там многое не завезено, многое осталось на причалах. Сама по себе протяженность трубопровода в 650 км еще ни о чем   не  говорит.   Если  можно  начинать  строительство  с  разных точек, то это просто организационное дело — поставить больше потоков  и   параллельно  вести   работу...   Но  когда   строительство нужно вести только с двух противоположных концов и идти на­встречу, то надо много потратить времени на  расчистку трассы, устройство проездов,  прежде чем  потоки  постепенно,  последова­тельно будут вводиться  в  работу.  Это  было узким  местом, и  я мобилизовал все силы, чтобы ускорить расчистку трассы. Несмот­ря на это, все потоки удалось расставить по трассе только к концу января, а работать оставалось всего 3 месяца...Но все-таки счита­лось, что легендарные трубопроводчики, которые совершили массу подвигов по строительству газопроводов, навалятся и смогут за­дачу выполнить. Поэтому министр сказал мне, чтобы я сосредо­точил  свое внимание в  основном  на  промысле.  На газосборный комплекс также  не  было  завезено  многое:   металлоконструкции, большое количество оборудования,  совершенно не было панелей и т. д. Я был готов к промыслу теоретически, и ряд объектов мы изготовили  в  блочно-комплектном  исполнении  и  успели  завезти. Однако основная масса материалов и конструкций отсутствовала. Мало того, многое даже не было изготовлено заводами. Тогда мы организовали на тюменских заводах круглосуточное изготовление недостающего  и круглосуточную доставку изделий самолетами АН-12.

Около 7 тыс. т конструкций доставили самолетами. Аэродром был временный, зимний. Практически была организована работа «с крыла самолета»: изготовленные вечером на заводе изделия в середине следующего дня уже были установлены в положенном месте соответствующего здания. Но часть изделий АН-12 не могли доставить, нужны были более грузоподъемные самолеты. Такие самолеты были — это АН-22. Мы попросили раз, другой — не да­ют. Тогда пришлось пойти на коммерческую сделку, похожую на те, которые заключаются сейчас. Были выделены капиталовложения на строительство жилья в г. Киеве для работников КБ им. Ан­тонова, а они нам дали два «Антея», проходящих обкатку, и мы этими самолетами перевезли тяжеловесы. Сделка по тому време­ни была незаконной, но она была единственно возможной.

Несмотря на высокий уровень индустриализации, требовалось значительное число людей и их надо было где-то поселить, А ва­гончики не завезли, они оставались в Салехарде. Для их доставки была организована экспедиция во главе с управляющим трестом Чернышевым, выдающимся организатором. Дали бульдозеры, тракторы, путепрокладчики — большую колонну из тяжелых авто­машин. Они прошли из г. Надыма до г. Салехарда и оттуда долж­ны были на сцепках тракторами и тяжелыми автомашинами при­везти вагончики. Но так как местность очень пересеченная, а ва­гончики были не очень надежными, до Надыма довезли более или менее исправными только 15 вагончиков, которые использовать могли только после ремонта. Селить людей оказалось некуда. В г. Надыме было построено овощехранилище, а овощи завезти не успели, туда поставили воздуходувки и обогрели. В это время приехало большое количество пограничников, просто идеальных людей по отношению к труду, по дисциплине, приспособленных к любым ситуациям, а поселить их было некуда. И тогда человек 150—180 мы поселили в это овощехранилище. Вроде бы и тепло, но влажность большая. Тогда я собрал этих ребят и рассказал, что в короткие сроки мы должны построить домики с утеплен­ным деревянным полом, стенами из дерева высотой 1,5 м, обтя­нутые двойной палаткой, с центральным отоплением. Газ у нас был, котельные были доставлены самолетами... И я попросил их некоторое время потерпеть. И никто из них не сказал ни слова... Однако руководство партийной организации Ямало-Ненецкого округа категорически возразило против заселения людей в овоще­хранилище. Я ответил, что в этом случае ребят нужно отправить домой, а без них как мы решим задачу по обустройству промысла? Ведь есть постановление ЦК КПСС и Совета Министров СССР, которое вы тоже должны выполнять. «Давайте так — Вас здесь не было, за все отвечаю я». Но они не согласились. В это время обком партии принял решение назначить второго секретаря обкома Геннадия Павловича Богомякова ответственным за строй­ку. У нас было исключительно хорошее взаимопонимание. Он че­ловек выдержанный, я — горячий. Если я где-то перегибал палку, то он умел тактично сгладить ситуацию. Так к нам и привилось — «Чапаев с Фурмановым»... Когда он приехал, я ему все объяснил. Он меня понял и успокоил руководителей округа. Примерно через месяц мы построили на промысле городок, людям стало тепло, сухо и хорошо.  В конечном итоге работа пошла споро.  Все, что было накоплено в Тюмени новейшего: сваи, блочно-комплектный метод, гидрофобный метод изоляции труб, новейшие конструкции панелей, предварительная отсыпка площадки песком и т. д. — бы­ло применено здесь. В результате газовый промысел построили к маю с оценкой «отлично». Всего за пять месяцев (при нормати­ве— 24). Несмотря на применение дорогостоящей авиации, ис­пользование новых методов индустриализации обеспечило сокра­щение сметной стоимости на 35%. Впервые в истории газового строительства был выдан гарантийный паспорт, что в течение первых 3 лет любые нарушения мы беремся исправлять за свой счет. Но никакого ремонта за три года нам не пришлось делать. Это было невероятно. Кортунов удивлялся, он был уверен, что газопровод удастся построить, а промысел — нет, а получилось наоборот...

В конце марта неожиданно сильно потеплело. Сколько я потом занимался Тюменью, такого потепления не было, а вот здесь — как нарочно! Резко потеплело, и дороги рухнули... Строители запа­никовали: Короткое, Ансов, руководители других трестов дали команду потокам сосредотачиваться в вагон-городках. И вот мы летим в вертолете МИ-2 с Богомяковым. Смотрим, идет огромная колонна куда-то, потом вторая, третья... А это по команде управ­ляющих все бросили работу и шли в городки. Почему они это делали? Да потому, что если машину бросить на трассе, то к сле­дующему сезону ее по частям разберут, а технику к новому сезону надо отремонтировать. Я просто был ошеломлен и сразу понял, что все строительство может быть провалено. Сели мы у одного потока: «Кто начальник?» Написал требование немедленно воз­вратиться на место, на трассу и продолжать работу, иначе — при­влечение к ответственности за срыв строительства. И так на всех потоках. Это подействовало, потоки вернулись на трассу, но доро­га рухнула, и трубы мы вывезти на трассу практически не смогли. Не было вывезено около 40 км труб.

Был и такой случай. Летим как-то с Богомяковым на верто­лете и видим, что у костра сидят люди. Они вскочили и начали махать руками. Оказалось, что это две бригады сварщиков. Вот они нас окружили: «Что же это, мы зря здесь работали, в от­рыве от семьи, сколько тягостей перенесли, и наш труд пропал даром?! Вы же говорили, что это важнейшая стройка пятилетки, и все сорвано?! Это же позор для нас, удар по нашему самолю­бию, мы столько вложили труда, и все бесплодно пропало?! Кто за это отвечать будет?!» Я уже научился тогда вести себя с людь­ми в острых ситуациях. Стою, молчу — напряжение немного спало. Тогда говорю:  «Я сейчас испытываю тяжелое состояние, вот вы вернетесь домой — с вас спроса никакого, а спросят с меня — или я неспособный, или безответственный. Вы же видели, я старался, делил вместе с вами все трудности. Но такого потепления никогда не было — вот в чем причина. Давайте не волноваться. Конечно, трудно, но все равно трубы вывезем, а все остальное мы в состоя­нии сделать». Они отвечают: «Ладно, мы Вам верим». Эта встреча произвела на меня огромное впечатление, что люди вос­принимают стройку как наше общее дело. Взять последние метео­рологические сводки. А самые точные сводки давала авиация, и они дали прогноз, что в ближайшие две недели будут положитель­ные температуры. Поэтому пришлось прекратить все другие строи­тельные работы в регионе, собрать гусеничную технику, мобили­зовать большинство руководителей общестроительиых управлений и трестов на решение задачи вывоза труб. На 10—15 км трассы ставил руководителя, вертолетами туда вывозили вагон-домики, давали ему технику и ставили задачу, чтобы он сам на своем участке обеспечил проезд трубовозов. Всем выдал удостоверения, что такой-то наделяется чрезвычайными полномочиями и все на этом участке должны беспрекословно выполнять его указания.

Другая мера была такая... Средний рейс продолжался 18 ч, ни один шофер не в состоянии этого выдержать. Мы стали подсажи­вать к нему второго шофера — все равно физически не выдержи­вают. Многим шоферам нужно было дать некоторый отдых, а вре­мя считалось буквально по часам, ведь вся наша работа будет бесплодна, если еще немного промедлим. Шоферы стали решаю­щим фактором. В Светлом находилась очень сильная автоколонна, начальником которой был В. Потапов. Я посылаю вертолет и даю указание: «Шоферы, способные управлять плетевозами, должны немедленно прилететь на трассу». Я послал вертолет вечером, а утром рано прилетели 24 человека, потом привлекли еще около 100 шоферов. На плетевозы начали ставить рации. И по рации если шофер сообщает, что уже не выдерживает, на вертолете доставляли смену, а самого отправляли на короткий отдых в го­родок. Через 50 км поставили вагончики для отдыха шоферов, обеспечили бесплатное питание и оставили там дежурных шофе­ров. На этих пунктах им выдавали термос с кофе, бутерброды, мясо, вареные яйца. Эти меры были приняты в течение несколь­ких дней. В общей сложности я собрал около 300 шоферов, про­извели смену... Создали новую трассу в тени деревьев. Мы устрои­ли четкую селекторную связь, я каждый день докладывал трас­совикам, что удалось сделать. Вначале вывозка труб вообще пре­кратилась, на 10 апреля оставалось 36 км труб — пустяк, но все стоят. Потом началось — 500 м, 1 км, довели до 3,5 км, а потом и до 5 км труб в день. Я ставил задачу, к дню рождения Ленина закончить вывозку. Тогда это действовало, практически 22 апреля нам это удалось сделать.

Каждый день  я  подробно  рассказывал,   что   сделал,  причем внутренне  чувствовал,   что   я   отчитываюсь   перед   трассовиками. Все на трассе замирали и слушали, что предпринято, потом мне задавали вопросы.  Люди успокоились.  Потом,  много лет спустя, очень часто ко мне приходили инженерно-технические работники, рабочие,   чтобы   просто   вспомнить   ту   стройку,   поблагодарить... И они с гордостью вынимали удостоверение, которое я им давал о чрезвычайных полномочиях, которое хранилось как великая на­града, его показывали детям, внукам. Так ко мне приходили де­сятки людей... В конечном итоге мы трубы завезли, даже в запас. В апреле так и не похолодало. Вот так нас на прочность природа испытывала... Когда я потом пролетал по трассе, все спрашивали, как па май домой попасть. Я отвечал, что гарантирую — на май­ские праздники всех отправят домой. И, действительно, мы 29 пол­ностью кончили укладку труб и были готовы поставить газопровод на испытание.  Я  обратился к бригадам, что надо на  праздники оставить дежурных на случай, если произойдет порыв. Дежурных надо оставить побольше,  потому что  неизвестно,  где  произойдет порыв.  И  удивительное дело,  подавляющее  большинство  бригад подали заявления остаться на праздники. Причем особых условий оплаты не было. Мне пришлось даже выбирать из бригад лучших. А основную массу людей мы отправили домой к маю, для чего заказали  несколько  спецрейсов  самолетов.   Несмотря  на  то,  что 1 мая произошел порыв и нам в условиях бездорожья очень дол­го пришлось до него добираться, в конечном итоге мы испытали трубопровод по всем  правилам.   8  мая    1972 г.    и   промысел,  и трубопровод практически  без  недоделок вошли  в действие,  и  в этом году была обеспечена сверхплановая добыча газа. 200 чело­век, участников стройки, были награждены орденами и медалями. Успех дела предрешали хорошая организация, дисциплина и энту­зиазм людей, мобильность, четкая диспетчеризация, «сухой» закон и блестяще организованное  соревнование, что  поддерживало  не­обычный энтузиазм  людей.  Огромная  роль в успешном  решении задачи принадлежит основным руководителям стройки — Н. А. Во­робьеву,  А.  М.   Крайзельману,  М.  А.   Васильеву,  руководителям трестов, управлений, бригад.

На первом этапе «сухой» закон плохо принимали, но потом это настолько привилось на газовых трассах, что уже в последующие годы бригады, где я останавливался, были мне благодарны, по­тому что после выпивки работоспособность не та. Так и стал «сухой» закон неписанным Законом северных трасс... Года через 2—3 мне пришлось повезти на трассу зав. отделом тяжелой промышленности ЦК КПСС Ястребова И. П. Он такой мудрый, недо­верчивый человек. Зашли мы в одну из столовых г. Надыма. А там еще остались украшения, гирлянды после праздника, людей никого нет. Он подходит и спрашивает работниц столовой, продают ли они вино, водку. Отвечают — «Нет». «А в праздники продавали?» «Да, продавали шампанское и сухое вино». Он не поверил, пошел под прилавок смотреть, продавщица даже возмутилась: «У нас «сухой» закон, но Баталин разрешил в новогодний праздник про­давать шампанское и сухое вино» (она меня не знала в лицо). И вдруг одни молодой парень, бригадир, расталкивает всех (я с ним был хорошо знаком): «Юрий Петрович, я решил жениться». Я говорю, что поздравляю его. «Я прошу на свадьбу продать мне шампанское, а мне дают 3 бутылки, а у меня на свадьбе будет 60—70 — это же издевательство». Я говорю, что я разрешаю про­дать ему ящик коньяка и 2 ящика шампанского. Он ушел. Про­ходит 5 минут, он возвращается и просит написать записку: «Ведь не поверят же мне». Я написал. Ястребов тогда и говорит: «Вот теперь я верю, что у Вас здесь «сухой» закон».

Очень хорошо было организовано соревнование между брига­дами. Большие премии установили и еженедельно методично под­водили итоги. Это очень важно, так как если в соревновании про­исходит какой-то сбой, то в него уже не верят. В жизни я много раз был свидетелем большого эффекта «живых денег», который очень сильно действовал на рабочих. Я и здесь его применил. Бригада получила первое место — сразу кассир привозил в брига­ду премию. Прошло какое-то время, ко мне бригады стали обра­щаться: «Зачем нам на трассе деньги? Мы просим перечислить их на сберкнижку домой, семье». Но самое главное — мы начали выдавать очень красивые типографские, небольшого формата удо­стоверения победителям социалистического соревнования на важ­нейшей стройке пятилетки с подписью заместителя министра. Это удостоверение мы не просто выдавали, а посылали семье, а к нему прикладывали письмо жене с благодарностью. Это имело взрыв­ной эффект. Очень хорошо это иллюстрируют два примера. При­ходит ко мне однажды бригадир. Подает мне письмо и просит прочесть, а сам плачет. Здоровый мужчина и плачет... Я читаю письмо: «Дорогой Володя, я прошу у тебя прощения. Какая же я была дура, когда провожала тебя на эту стройку... Жить одной молодой женщине тяжело, а я не понимала тебя и не хотела тер­петь эти невзгоды. Когда ты мне объяснял, что значит для тебя стройка, ее пафос, что ты делаешь огромное государственное дело, мне это было непонятно. Помнишь, что я говорила, что если ты уедешь, то можешь считать, что мы развелись. Только сейчас я все поняла,  когда стала получать благодарности и свидетельство, что ты вышел победителем соцсоревнования. Прости меня, ради бога, и, если можешь, сделай так, чтобы я к тебе могла при­ехать...» Письмо длинное, на 4—5 страницах. Я говорю, ладно, я понимаю, что вам надо иметь обособленное место, чтобы она мог­ла приехать, а у нас все перегружено. Я дам поручение, чтобы тебе на неделю половину вагончика освободили. «Давай, пиши жене, что она может приехать. Пусть она добирается до Тюмени, а оттуда мы ее самолетом доставим». Так и сделали. Она приеха­ла, и они 2 недели пожили вместе. Потом они жили душа в душу, она регулярно приезжала к мужу на трассу.